Desde las últimas décadas del Siglo XX, el mundo ha experimentado cambios vertiginosos que han motivado a que se deban introducir innovaciones necesarias en los estilos de vida de las sociedades como de las gestiones en las organizaciones del mundo. Es por ello, que se tengan que implementar nuevos modelos que hagan factibles o viables las nuevas gestiones que ahora están enmarcadas dentro de los campos de la globalización, tecnología y nuevas formas de pensar o mentalidad conocidos como metanoia.

Está claro que cada individuo se halla entre escoger aplicar las transformaciones de los nuevos tiempos aplicando para esto la reingeniería a paradigmas existentes o en todo caso en retirarse del ámbito de los negocios. Esto se hace para seguir teniendo vigencia y estar a la vanguardia de lo que significan las nuevas gestiones organizacionales con innovaciones desarrolladas en los procesos o diseños estructurales que las conviertan en los nuevos modelos ideales empresariales. La mejora continua es innegable y elemental, dado que se debe saber aprovechar las oportunidades que ofrece el medio y no seguir viéndolo como un problema del que no se pueda salir.

Es en este sentido que la Reingeniería tiene una presencia esencial en el desarrollo de las corporaciones empresariales, la misma que debe saber amoldar no únicamente a los procesos como se puede pensar, sino también incluye a los mismos directivos y colaboradores de modo integral en la forma de trato interna como externamente. Así, constituye una reconcepción y rediseño radical de sus procesos con el propósito de alcanzar mejoras sustanciales en medidas de desempeño como se expresan en: costos, calidad, servicio y rapidez. Se aclara que a esta Reingeniería también se le conoce como Reingeniería Administrativa, Reingeniería de Procesos (en inglés: Business Process Reengineering – BPR), Reingeniería de Negocios, Rediseño, Reestructura, entre otras más.
El fondo de esto se generar de modo planificado nuevas secuencias en los procesos administrativos, regulativos y sustantivos que conduzcan a alcanzar la eficiencia, eficacia y productividad deseada y más ahora que recibe un apoyo muy fuerte como lo es la tecnología presente en todos los campos de la vida.

Es preciso señalar que los gestores de esta nueva filosofía empresarial fueron Michael Hammer y James Champy en los años 80´s y por cuyo gran aporte fueron llamados los Padres de la Reingeniería.

Esta corriente empresarial es aplicable a todos los aspectos corporativos o institucionales y es compatible para ser introducida a cualquier organización, incluyendo aquellas que no tienen ánimos de lucro. Por ello, este artículo está basado en aportaciones hechas por ciertos autores sobre la materia.

SIETE ELEMENTOS PARA EL NUEVO ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

Según la interpretación filosófica empresarial dado por estudiosos, esta comprende siete elementos considerados básicos para aplicar el modelo.

  1. Método sistemático para la reingeniería

La reingeniería resulta ser muy relevante y compleja como para ser considerada aislada. Es comprensible el uso de un enfoque enteramente sistemático para conlleve al rediseño de procesos de negocios. Asimismo, siempre debe empezar con la confección de diagramas minuciosos del actual proceso de negocios.

  1. Gestión coordinada del cambio

Las operaciones de negocios deben dar respuesta a los cambios generados por cuatro aspectos: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Es por ello, ante una reacción frente el cambio, una operación debe mostrar flexibilidad y con diseño para ser modificada sobre la marcha. La reingeniería significa un resultado sistemático al cambio y si es suministrado de modo adecuado, llega a ser un método de cambio, un enfoque estándar para efectuar cambios de operaciones. Así, abarcaría varios componentes del negocio como marketing, planificación corporativa, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnología de información y aun la planta física. El requerimiento de coordinar todos los elementos involucrados en el cambio corporativo es muy relevante.

  1. Continuar el cambio

La reingeniería de los procesos de negocios se halla, casi siempre, con dos problemas complejos. El primero indica el tamaño que tienden a ser muy grandes. La gerencia siente intimidación ante los proyectos de reingeniería que parecieran arriesgar el destino organizacional. Además, algunos proyectos requieren un tiempo muy extenso que no facilita oportunamente observar sus efectos ni la solución de los problemas inmediatos. El segundo problema que parece propia a la reingeniería está vinculado con el poco tiempo en el cual las mejoras otorgarán una ventaja competitiva.

Para esto hay solución. La reingeniería puede hacerse sobre un pilar continuo. En vez de intentar la implementación de proyecto de gran peso que reestructure toda la corporación, puede empezarse una gama de proyectos más pequeños que alteren la organización de modo progresivo. Este enfoque no sólo disminuye el riesgo y la demora en percibir las utilidades, sino que facilita a la corporación mantenerse de modo continuo y simultáneo con su competencia, las normas gubernamentales y el entorno cambiante de los negocios.

  1. Estudio del impacto

Puesto que los procesos atraviesan líneas organizacionales, una orientación de reingeniería debe suministrar la habilidad de estudiar el impacto que las transformaciones de cualquier proceso llegarán a tener en todas las unidades organizacionales. Asimismo, resulta trascendental disponer de la capacidad para prevenir la incidencia de cualquier cambio en todos los procesos ligados de una corporación tomada en cuenta enteramente, dado que de modo normal los procesos interrelacionan entre sí. Así, es preciso entender todos los vínculos entre organización, operación, funciones de negocios, planeación, políticas, recursos humanos y apoyo de los servicios de información.

  1. Modelos y simulación

En el desarrollo de reingeniería es esencial la capacidad de simulación de los cambios sugeridos, ya que este recurso facilita el ensayo y la comparación de cualquier cantidad de diseños opcionales. Esta capacidad se centra en el suministro de los modelos de procesos de negocios y de alguna técnica que mida los costos y beneficios de cada diseño recomendado. Con esto, un sistema de modelo digitalizado es un modo más sencillo para simular estas opciones.

  1. Mantener el empleo de los diseños

Los diseños ideados para los nuevos procesos de negocios no deben emplearse únicamente en la implantación de los mismos, para después desecharlos, ni acumularse en un estante para volverse obsoletos. Los costos del proceso de aplicar reingeniería son muy elevados y los diseños de mucho valor.

Los diseños y los modelos de reingeniería son usados naturalmente para apoyar los esfuerzos futuros en tal entorno. Si se implanta una idea de calidad total, la corporación requerirá el cambio de sus procesos sobre un eje común cuando las mejoras se instalen. Como medida de control, estas acciones deben efectuarse manteniendo las técnicas de reingeniería y todos los archivos deben actualizarse.

  1. Alianza de los parámetros de administración corporativa

Al empezar el proceso de reingeniería, el equipo del proyecto necesita acceder rápidamente a toda la información vinculada con los procesos de negocios en que se va a trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información empleados, los organigramas, la formulación de la misión de la organización y la descripción de funciones, al igual que varios otros detalles de la administración de la corporación y la organización laboral. Tan relevante como la data para el proyecto, es el vínculo entre estos aspectos. El enfoque de reingeniería, por esto, debe poseer la capacidad para juntar y mezclar esta información administrativa.

GENERANDO EL CAMBIO EN EL SUMINISTRO DE LA TECNOLOGIA

A partir del decenio de los 90 se ha escrito una diversidad de proyectos de reingeniería. Varias sinergias han logrado el éxito en todo, únicamente unos al interno de estándares limitados. Muy pocos fallaron; la gran parte por abandono antes que por no haber alcanzado los resultados mínimos que se anhelaban ni luego de terminarlos. Para mala fortuna, es común aplicar el uso de técnicas de reingeniería para solucionar problemas que requieren probar resultados en pocas semanas, y desechar el proceso si se descubre que se necesita meses para efectuarlo. Asimismo, un conjunto de proyectos de reingeniería ha fracasado luego de la implantación y ha vuelto a la fase de producción. La angustia de un directivo a causa de un proyecto de reingeniería que arruine la compañía pareciera que jamás sucedió.

En el Siglo XIX y hasta mediados del Siglo XX, podía entenderse que las tecnologías extrañas a la industria de uno no tenían impacto, o lo poseían apenas en nivel muy bajo, acerca de la industria. Ante esto, el supuesto que ayuda de punto de inicio es que las tecnologías que posiblemente posean la mayor trascendencia sobre una corporación y una industria son tecnologías extrañas a su misma ubicación. El supuesto inicial era, naturalmente, que el laboratorio de investigación propio de una compañía podía generar, y de hecho generaría, todo lo que requería la organización o la industria de esa compañía. Como consecuencia, era de suponerse que todo lo hecho por este laboratorio de investigación sería empleado en y por la misma industria.

Actualmente las tecnologías, al contrario de las tecnologías del Siglo XIX, no caminan en paralelo, sino que se atraviesan permanentemente. En todo momento ocurre que una industria y su tecnología padecen una transformación debido a algún progreso tecnológico que sus colaboradores de modo escaso han escuchado decir. En todo momento ocurre que dichas tecnologías foráneas motivan a una industria al aprendizaje, a la adquisición, a la adaptación, al cambio de su mismo pensar, por no decir de sus conocimientos.

Durante el apogeo de las corporaciones y la industria del Siglo XIX e inicios del Siglo XX existió un segundo supuesto, tan relevante como el primero: que los clientes finales son fijos y determinados. Para algunos empleos finales, por ejemplo, para el envasado de cerveza, podía existir una competencia extrema entre muchos proveedores de recipientes. Pero hasta hace poco todos ellos eran fabricantes de vidrio y existía un único modo de envasar cerveza: en botellas de vidrio.

Frente a ello, la gerencia ha de alcanzar como su punto de inicio el supuesto de que no existe un mecanismo tecnológico exclusivo de una industria, sino al contrario, todas las tecnologías deberán influenciar de modo relevante en cualquier industria y poseer efectos sobre cualquier industria, siendo posible, que así ocurra. De la misma manera, la gerencia tiene que iniciar con el supuesto de que no hay un empleo final dado para ningún producto o servicio y de modo inverso, ninguna utilización final estará ligada exclusivamente con algún producto o servicio.

Ciertas implicaciones de esto son que los no clientes de una compañía (como puede ser un negocio, un centro de estudios superiores, una iglesia o un hospital) llegan a ser tan importantes como los clientes y quizás más importantes.

Asimismo, el punto de inicio para la gerencia ya no puede ser su mismo producto o servicio, y ni aun su mercado y los clientes finales conocidos de sus productos y servicios. El punto de inicio debe ser lo que los clientes creen valor. El punto de inicio debe ser el supuesto (supuesto extensamente comprobado por toda la experiencia) que el cliente jamás compra lo que el proveedor vende. Lo que es valor para el cliente siempre es algo muy diferente de lo que es valor o calidad para el proveedor. Esto es factible para un negocio, una universidad o un hospital.

En modo sencillo, la administración deberá basarse en el supuesto de que ni la tecnología ni el empleo final sirven como base para la política gerencial. Son limitaciones. Los bases han de ser los valores y las decisiones de los clientes referentes a la distribución de su ingreso disponible. Son estos los factores que servirán de punto de inicio para la política y la estrategia gerenciales.

APARECEN NUEVOS RETOS

  • De la tecnología a la información en la “TI”

A mediados del año 1950, era común entender en modo irrefutable que el mercado para la novedosa aparición que era la computadora sería para el entorno militar y los cálculos científicos. No obstante, muy pocos afirmaban a partir de ese momento que la computadora hallaría sus mayores aplicaciones en el entorno de los negocios y que lograra tener ciertos efectos en él. También se vaticinaba que en los negocios la computadora sería algo más que una simple y rápida máquina de sumar destinada a cumplir funciones ejecutivas como listas o facturación de telefonía. A manera detallada, algunos estaban en desacuerdo, obviamente, como siempre ocurre entre “expertos”. Pero todos los anticonformistas se hallaban concordantes en algo: en un tiempo cercano, la computadora llegaría a tareas de la alta gerencia. Todos concordaban en que generaría sus primeros y mayores efectos sobre las políticas de negocios, las estrategias de negocios y las decisiones de negocios. Pero habría un error sustancial, los efectos revolucionarios se producirían hasta ahora donde nadie los vaticinó: en las operaciones o procesos.

  • La información que las corporaciones requieren

Está claro que se está sólo empezando a comprender como hacer uso de la información o data como un instrumento necesario. No obstante, se puede ya precisar los elementos esenciales de información o data para las compañías. En tanto, se puede empezar a comprender las nociones que posiblemente darán sustento a las organizaciones que los directivos han de utilizar en un tiempo cercano o ya incluso pueden estar haciéndolo.

  • Del pase de la contabilidad de costos al control de resultados
  • Del pase de la ficción a la realidad económica
  • Data para crear riqueza
  1. Data elemental
  2. Data sobre productividad
  3. Data sobre habilidades
  4. Data asignar recursos
  • La información o data que los directivos requieren para trabajar

En una mayor dimensión, la nueva tecnología alude a los equipos de procesamiento de datos para los individuos. Principalmente en lo que corresponde a información o data, el interés se ha centrado en información para la compañía. Ante esto, es probable que sea más relevante la información o data para los directivos, aunque también para los individuos que laboran con el conocimiento para los propósitos de su misma tarea. La información o data es la llave para quien labora con el conocimiento en forma genérica, y particularmente para el directivo. Así, la información o data genera la cadena con sus pares y con su organización y red. De modo concreto, la información o data es lo que facilita que aquellos que laboran con el conocimiento efectúen sus tareas.

Se prueba que nadie puede proveer la información o data que estos colaboradores, y más aún directivos requieren con excepción de los propios colaboradores y los directivos. Muy pocos directivos, hasta hoy, se han afanado mucho por establecer qué requieren, y menos todavía en el modo de organizarlo. Ha existido una tendencia en confiar en que los generadores de data (los expertos en TI y los contadores) asuman estas decisiones por ellos. En todo caso, los generadores de data no pueden conocer de ninguna forma qué información requieren los usuarios para efectuar la conversión en datos. Únicamente los que laboran con el conocimiento, como personas, y particularmente los directivos como individuos, pueden transformar la data en información. Y solamente los que laboran con el conocimiento como individuos, y particularmente los directivos como individuos, pueden optar cómo realizarán la organización de su información para transformarla en su clave para una actividad con eficacia.

LA HERENCIA DE LA CORPORACIÓN DEL SIGLO XXI

Al establecer las características de las corporaciones del Siglo XXI, es necesario tomar en cuenta algunas pautas que nos conduzcan al sendero o creen los pilares de esas características a considerarse en el futuro. Estas pautas son:

  1. El gran cambio es la gestión por internet para progresar en este siglo.
  2. Las corporaciones requieren de un nuevo contexto de normas.
  3. De manera particular internet, la corporación experimenta un cambio radical que es en sí la existencia de una nueva revolución industrial.
  4. Las corporaciones del futuro cercano lograrán adaptar sus productos a cada individuo al transformar en socio a los clientes y dotarlos de la tecnología para el diseño y la demanda precisa de lo que anhela.
  5. La corporación del futuro (por no decir ya del hoy) será escogida del talento y los recursos sobre todo el capital intelectual.
  6. El internet es un instrumento, siendo su mayor impacto su velocidad

Destacan las siguientes características:

  1. Principales características
  • Corporaciones efímeras

Las corporaciones son en manera deliberada efímeras, compuestas para generar nuevas tecnologías o productos únicamente para ser absorbidos por las corporaciones patrocinadoras.

  • Estructuras planas

El organigrama de una compañía a gran escala fue definido como una pirámide con un CEO (Chief Executive Officer) omnipotente en su cúspide. La corporación del Siglo XXI, en tanto, es más posible que se asemeje a una tela en forma de red intricada que reúne a socios, colaboradores, contratistas externos, proveedores y clientes en varias colaboraciones.

  • Estimación de los intangibles

Las corporaciones con mayor rendimiento administrarán bits o la información o data, en vez de enfocarse sólo en la gestión de los núcleos (de la corporación de los activos físicos).

  • Oír a los clientes

La corporación del futuro adaptará sus productos a cada persona al transformar en socios a los clientes y dotarlos de la tecnología para el diseño y la demanda precisa de lo que anhelen.

  • Digitalización

Representa sacar las manos y mentes de las tareas de rutina de la organización y su reemplazo por las computadoras y redes, las grandes corporaciones emplean la tecnología para disminuir los costos dentro de su complejidad.

  • Cambio de cultura

Las grandes corporaciones del Siglo XXI señalan que el auténtico poder de la tecnología no es únicamente su capacidad de generar un negocio con más eficiencia, sino también su potencial para originar una transformación.

  • Retroalimentación

Los clientes poseen un gran ánimo de dar mejora al producto y/o servicio, y se actúa conforme a sus ideas.

  • Dar lo mejor

Los clientes de la compañía, distribuidores y proveedores pueden emplear el internet para efectuar pedidos, conocer cuándo llegarán los traslados, y verificar los registros de pago, sin ser necesario hablar con un representante de servicio al cliente, los colaboradores a cambio eluden el trabajo iterativo y dan mejora a los servicios al edificar vínculos sólidos con los clientes.

  • Conexiones

Gestionar una difícil red de relaciones externas de los ecosistemas de gran dimensión de los proveedores, socios, contratistas y les facilitará enfocarse en lo que mejor conocen hacer y todo el resto va a estar enteramente conectado, tanto de una compañía y entre compañías.

  • Caza talentos

La mayor parte del mundo está conforme en el sentido sobre el bien más precioso: “la gente con talento”. Atrapar, cultivar y mantener a ellos, será el elemento indispensable que dará impulso a las ideas, productos y el crecimiento de todas las corporaciones como nunca antes.

  • Incubadora

Los alumnos universitarios pueden ser tomados en cuenta como una incubadora, dado que ellos tendrán la responsabilidad de generar el 20 % de los nuevos ingresos.

  1. Características complementarias
  • Virtualización

Hoy en día con los progresos de la informática y las comunicaciones es viable que más individuos puedan laborar de modo remoto desde sus casas y desde cualquier parte del mundo, noción conocida hoy en día como teletrabajo, homeoffice, telework, etc. con la considerable ventaja para la compañía en el ahorro del espacio, energía, equipos y, para el colaborador en el ahorro de tiempo y dinero en el traslado al centro de trabajo, dando consistencia a una estrategia de ahorro y productividad.

  • Disponibilidad

Si se parte de la noción que un negocio por internet puede ser incorporado desde distintos puntos del planeta, aparte de la diferencia horaria, este debiera estar disponible 7 x 24, veinticuatro horas y siete días a la semana. Además, de existir el concepto de disponibilidad desde cualquier dispositivo.

  • Integración

Las compañías deberán estar inmersas en integrar sus procesos internos con sus socios de negocios y compartir la data con proveedores, clientes, gobierno, etc. en forma bidireccional y en tiempo real. Se debe tener una estrategia en la utilización de las tecnologías de información que facilite una estructura con sentido a servicios.

  • Estabilidad

La apertura de mercados mediante internet facilita poseer negocios más estables bajo el criterio que los ingresos se pueden crear en distintas naciones y no están afectados por eventos económicos o una reglamentación local.

  • Posicionamiento

Las compañías actuales deben pretender un posicionamiento en internet, la mayoría de los individuos no buscan más allá de los diez primeros resultados, por esto es elemental tener un buen posicionamiento en buscadores de internet y poseer una web bien presentada.

  • Diferenciación

Debe diseñarse una diferenciación en contraposición de la competencia que facilite continuar en el mercado, antes que sea barrido por otros.

  • Conocimiento

Mostrar una dirección al conocimiento, “fabricar conocimiento”, por ello se afirma que este es el siglo del conocimiento y quien lo acumule será el rey del juego.

  • Flexibilidad

Contar con personal altamente calificado, caracterizado por poseer habilidades proactivas, adaptabilidad y flexibilidad, que conlleve al desarrollo del potencial creativo e innovador del personal, para que estén en disposición de gestionar proyectos y no únicamente cumplir con asignaciones.

  • Innovación

Capacidad de generar empresa, en sentido de establecer compromiso con el cambio, tanto a lo que alude a su vínculo con los clientes y colaboradores, cambios de tecnología y su modo de distribuir productos o servicios.

  • Seguridad

El mayor problema del comercio web será la abundancia de alternativas y oportunidades, esto dará lugar a los engaños, por lo que la compañía que desee ser aceptada en el comercio web deberá asegurarse que el usuario pueda comprobar su confiabilidad.

 

CONCLUSIÓN

Resulta entendible como la empresa o corporación del Siglo XXI ha optado por enmarcarse dentro de un nuevo ambiente filosófico de la administración enfocado en la Reingeniería, Reingeniería Administrativa, Reingeniería de Procesos o de Negocios o, como quieran llamarlo. Así, sus creadores, Michael Hammer y James Champy, identificaron que esta corriente de gestión tiene sus pilares en 4 aspectos claves para cualquier organización moderna: fundamental, radical, espectacular y de procesos.

Las gestiones modernas ven de mucha utilidad el aporte que ofrece la reingeniería, porque encierra cambios evidentes en lo que significa el saber progresar gerencialmente en todo aspecto, dándole un nuevo sentido a la empresa que lucha por mantenerse vigente ante los cambios dados en las sociedades del mundo y expresado mayormente en la globalización, tecnología y nuevas formas de pensamiento social y organizacional.

La globalización y tecnología existentes actualmente han conllevado a los cambios de estilos de vida de sociedades enteras que han visto abierto una gama de oportunidades de mercado que buscan cada vez transmitir calidad y rapidez a un bajo coste. Hoy en día es muy notable la existencia de organizaciones planas, flexibles, virtualizadas, centradas en tomas de decisiones rápidas, con procesos transformadores, estrategia bottom up y comprometidas con el crecimiento tanto de directivos y colaboradores a nivel individual y profesional, siendo para ello también muy clara la participación del coaching ejecutivo que ayuda a crear nueva conciencia en las organizaciones. Esta nueva mentalidad generada por la reingeniería y que está disponible hoy se llama metanoia y es el centro de todos los cambios que encierra en sí este enfoque administrativo revolucionario.

Dr. DANIEL RECUENCO CABRERA
952962255 – danrec2011@hotmail.com
Licenciado en Administración

 

REFERENCIAS

Drucker, P. (2002). Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Editorial Norma.

Galván, L. (2001). Creatividad para el cambio. Editorial Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.

Hammer, M. y Champy, J. (2010). Reingeniería. (7ma ed.). Editorial Norma.

Koontz, H. y Weihrich, H. (1988). Administración una perspectiva global. (11ava ed.). Editorial McGraw Hill.

Morris, D. y Brandon, J. (2003). Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios. Editorial McGraw Hill.